パーソルキャリアコンサルティング
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事例紹介

キャリア支援の
ロードマップを策定。
45歳と55歳のキャリア研修

住友電装株式会社

受講後に「感謝の声」が挙がるキャリア研修とは

2025年4月からの「65歳までの継続雇用制度の義務化」を目前に、多くの企業でキャリア支援の重要性が高まっています。再雇用後や役職定年後にも従業員が活き活きとはたらくためには、自律的なキャリア意識が必要不可欠。
その促進に向け、企業は効果的なキャリア支援を実施しなければいけません。

そうしたなかで、従業員のキャリアに寄り添った、長期的な支援を提供しているのが住友電装株式会社です。

同社は、2013年からパーソルキャリアコンサルティングのキャリア研修を導入し、継続的な実施を通じて適用範囲を拡大。
現在では「55歳基幹職」「55歳総合職・一般職」「45歳基幹職」「45歳総合職・一般職」と
幅広い層に研修を実施しています。

さらに、研修の「質の高さ」にも特徴があります。受講後の従業員アンケートでは5点満点中4点以上が多数を占め、
なかには「オール5」を与える受講者も。また、研修を受講したミドルシニア層からは、研修を開催した会社や受講機会を与えてくれたことに対し、感謝の声が挙がることもあるといいます。同社はどのようにして質の高いキャリア研修を築き、どのような効果を感じているのでしょうか。人事部キャリアサポートセンターの米木正寿氏と杉田佳久氏に伺いました。

住友電装株式会社

米木正寿氏
人事部キャリアサポートセンター 主幹
1991年入社。人事部門で制度企画、労働政策、退職金・企業年金など人事労務面で幅広い業務に携わる。2009年から2013年まで米国駐在。帰国後はグローバルに労働災害防止活動を担当。訪問拠点は15か国70拠点以上。2021年から現部門にて、キャリアデザインや支援制度の仕組み作りを担当。国家資格キャリアコンサルタント。

杉田佳久氏
人事部キャリアサポートセンター センター長
1993年入社。総務人事部門に従事。2015年12月にキャリアサポートセンターに異動。
キャリア研修・面談、マネープラン相談、転進支援など従業員のキャリア形成支援に携わる。
2019年より企業年金基金を兼務。国家資格キャリアコンサルタント。

入社から退社までのキャリアロードマップを策定

杉田氏:高年齢者雇用安定法の改正に伴い、当社では2013年4月に再雇用制度を見直し、定年退職者のうち希望者全員を再雇用する制度を設けました。

再雇用後は、基幹職だった従業員は役職を離れ、いちメンバーとしてプロジェクトサポートや後進の育成に当たったり、つい最近まで部下だった従業員から指示を受けるようになったりするなど、仕事への取り組み方が変わります。

従来の感覚のまま仕事に臨めば、年下上司との関係に溝が生じ、パフォーマンスを低下させる要因にもなり得ます。再雇用者が活き活きと働くために、2013年度から55歳基幹職向けにパーソルキャリアコンサルティングのキャリア研修を導入することにしました。

杉田氏:その後、2015年12月に従業員が納得したキャリアを選択し活き活きと働くことができるよう、キャリア支援を担う「キャリアサポートセンター」を設立。当社内ではキャリア支援体制の整備を進めました。

米木氏:そうしたなかで、年代や職種に応じたキャリア自律支援を実施するために、従業員の入社から退社までのグランドデザイン(キャリア支援の全体図)を策定しました。その一環として、これまで55歳基幹職のみを対象としていたキャリア研修の導入範囲を拡大し、2022年度から55歳総合職・一般職、45歳基幹職、45歳総合職・一般職にも提供を開始しました。

組織の現状や課題を踏まえ改善されていく

杉田氏:55歳基幹職向けのキャリア研修は、2013年度から約10年間実施していますが、回を重ねるごとに研修内容が改善されています。

また、年代や職種によってもキャリアへの意識は異なるため、年代別や職種別にも研修内容の調整を検討しています。例えば、55歳総合職・一般職の研修の場合、キャリアを通じたモチベーションの推移を図示する「充実曲線」への反応が芳しくありません。

定期的に配置換えのある基幹職と異なり、長期間、同じ業務に従事している方もいるので、充実曲線の振れ幅が小さく、コンテンツに面白味が感じられないのだと思います。そのため、2023年度以降は別のコンテンツへの差し替えを検討しています。こうした細かい調整を柔軟に加えられる点は、パーソルキャリアコンサルティングのキャリア研修の強みですね。

ほかにも、そのときどきのトレンドが反映されたり、受講後のアンケート結果をもとに研修内容が調整されたりするため、自社の状況に適したキャリア研修を実施できます。こうした単に研修を実施するだけでなく、その時の組織の現状や課題を踏まえ改善されていく、サービスの柔軟性・運営の対応力が魅力的です。

米木氏:「講師の質の高さ」もパーソルキャリアコンサルティングのキャリア研修における優位性だと思います。当社では3名の講師にキャリア研修を担当していただいていますが、従業員からの評価は毎年極めて高いです。

受講後には「研修の満足度」「今後のキャリアへの役立ち度」「講師への評価」の3つの項目でアンケートを実施していますが、平均評点は4.5程度と高水準であり、オール5をつける従業員も少なくありません。私は、数多くのキャリア研修を見てきましたが、講師の質は突出していると感じます。講座の中では特に、笑いあり、涙あり、話題の豊富さと受講生をあっという間に引き込む語り口は特筆ものです。

2022年度にキャリア研修を追加導入する際には、質の高い研修を一貫した体制で提供したほうが、効果も高いだろうと考え、最終的にパーソルキャリアコンサルティングを選んでいます。講師の質の高さが満足度につながっているのは間違いないと思います。

1泊2日のカリキュラムで座学とグループワーク

杉田氏:キャリア研修は年代別や職種別に実施していますが、55歳基幹職の研修は1泊2日のスケジュールで、座学やグループワークなどを実施し、従業員の自己理解やライフキャリアへの意識醸成を図ります。

具体的には、1日目に思考特性調査やキャリアアンカー診断を実施し、従業員の自己理解を促進します。そして、2日目に自己を取り巻く環境変化について講義し、ライフキャリアの意識醸成へとつなげます。

米木氏:サービスの導入で苦労した点としては、コロナ禍への対応でしょうか。従来、集合研修で実施していた研修を、2020年度以降はオンラインで実施せざるを得なくなりました。

特に、オンラインでの講義自体が初めてであったということもあり、進行が滞ることが多く、従業員からのアンケート評価も一時的に低下しています。

しかし、研修後にパーソルキャリアコンサルティングの担当者と反省会を都度、開くなどして、進行方法やカリキュラムの内容などを調整。試行錯誤で改善を繰り返し、オンライン環境に対応していきました。結果的に、円滑な進行が実現し、従業員からの研修後アンケートでオール5の評価も多くなり、以前の研修の満足水準まで戻すことができました。

社内に「キャリア」という共通言語が生まれ始めている

杉田氏:キャリア研修を導入して以降、従業員のキャリアへの意識が高まったと感じます。私は従業員が58歳のときに受講する「ライフプランセミナー」や「マネープラン面談」を担当しているのですが、その際にも、キャリアを意識しながら今後のライフプランやマネープランを立てようとする従業員が増えています。

そのほか、2019年に開設した「キャリア相談窓口」にも定期的に相談者が訪れていますし、なにより、普段の会議や日常会話のなかで「キャリア」というフレーズが登場することが多くなりました。おそらく、キャリア研修を通じて、従業員の間で「キャリア」という共通言語が根付いてきているのだと思います。この点には一定の効果を感じています。

米木氏:私もキャリア研修が従業員の行動変容を促していると感じます。例えば、私は、つい先日、55歳基幹職のキャリア研修を受講生として参加したのですが、その後、向学心に火がついて心理学の勉強を始めたり、キャリアに関する社外の交流会で新たな人脈を作り始めたりしました。自らのこれまでを振り返り、キャリア全体を意識することで、新たなことに挑戦するモチベーションが湧いてきたのだと思います。

また、45歳の従業員は多忙な立場であることが多いので、中には1日の研修を煩わしいと感じる人もいます。

しかし、研修が始まり、グループワークなどを進めていくにつれて、従業員の熱量は次第に高まっていきますし、アンケートへの評価も非常に高いです。
そのほか、55歳の従業員のなかには、研修後に「この研修を受講できたことを感謝します」「この会社に入って良かった」といった感想を述べる人もいます。キャリア研修が従業員のエンゲージメントに良い影響を与えているのは間違いないです。

杉田氏:一方で、従業員のキャリア自律を実現できたかといえば、まだ大きな変化があるわけではありません。私は、キャリア支援に当たりながら「うまくいかないな」と感じることが多いです。

ただ、従業員は往々にしてキャリアの悩みを抱えているものですし、組織としても、従業員のキャリア自律を促す必要があります。現時点では「キャリアを考えるきっかけを提供する」のがキャリア研修を実施する意義なのだと思います。

「ミドルシニアの活性化」を通じて、組織全体を盛り上げたい

杉田氏:今後、当社では社会情勢や事業環境の変化に対応すべく、リスキリングを始めとした「人への投資」を強化する方針です。人事部門としては、学び直しの仕組みや休職制度の拡充、副業や兼業の制度の導入、その支援を拡充するなど、人事制度の側面から「人への投資」をサポートしていきます。

米木氏:そのなかでは、ミドルシニアの更なる活躍と活性化にも注力していきます。ミドルシニアは組織内での影響力が大きいですから、職場の従業員が仕事や役割にやりがいや使命感を覚えられるような風土づくりを牽引してほしいと期待しています。

そのためにも、ミドルシニアのキャリア自律を促すような施策は必要不可欠だと思います。キャリア研修を中心に、さまざまな人事施策を展開し、ミドルシニアがさらに前向きにかつ活き活きとキャリアを重ねていける環境を築いていきたいです。

(2022年11月取材)

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