組織改善計画を立てるにあたって、現状を把握するための従業員満足度調査を実施しました。
どのような調査をすべきか考えた際に、あえてカスタマイズせず一般的な項目で実施しました。まずは組織の課題を客観的に捉えることが最優先事項だと考えたためです。

調査結果から分かったのは、若手の従業員を中心に多く寄せられた「将来への不安」です。従業員同士のチームワークが要となる職場で、安心して今ある業務に集中できないことは深刻な問題だと捉えました。

この不安の根幹にある原因を、「若手層」と「マネジメント層」の双方の視点から探るため、従業員全員と面談の機会を設けました。そこから見えてきたのは、私たちの組織が持つ特性にも結びついた課題です。

私たちは過去に採用を停止していた期間が長く、30～40代の従業員がそれほど在籍していません。2015年以降採用を再開し、念願の新入社員が入社したのはよかったのですが、20代と50代に年齢層の偏った組織となっていました。
そのため、若手社員は中堅社員が少ない環境下で、5年後には退職を迎えるベテランの背中しか見えないことに不安を感じていたのです。

年齢差によって生じる “違い”は、さまざまな問題に紐づいています。マネジメント層への面談では、若手の反応が薄いことや、仕事とプライベートの優先順位の付け方が違うことなどに戸惑う声も聞こえてきました。
また、若手が重視している人事評価基準も、マネジメント層の社員はそれほど重視していませんでした。というのも、若手は評価に対して疑問を持つことなく、ただ業務に集中してくれるものだという思い込みがあったからです。

従業員満足度調査や面談を通じて明らかになったこれらの問題を解決していくために、私たちは若手とマネジメント層の間にある意識差を縮めるためのアプローチの検討を始めました。