私たちが考える ミドル・シニア人材の「躍進支援」 BREAKTHROUGH SUPPORT
私たちパーソルキャリアコンサルティングは、キャリア自律意識の促進、
人事制度改革・運用改革、職域拡大・多様化など、
企業におけるミドル・シニア人材躍進に向けたサービスを提供しています。
※パーソルキャリアコンサルティングでは、ミドル：40～54歳／シニア：55～69歳と定義しています。
変わる「日本企業のミドル・シニア人材マネジメント」
日本企業において正社員全体が高年齢者偏重組織であることを表す
「ひょうたん型」「ひし形」「ワイングラス型」「 ピラミッド型」であると答えた企業は、全体の約84％にのぼり、
ホワイトカラーの職種に絞った場合にも、高年齢化組織と回答した企業は80.7％と高く、
日本企業の従業員の人員構成は
いずれも高年齢化が進んでいます。
高齢者
偏重組織（計）84.0%
ひょうたん型
|
ひし型
|
ワイングラス型
|
逆ピラミッド型
|
|
|---|---|---|---|---|
正規社員 |
25.8% |
23.0% |
22.0% |
13.3% |
ホワイトカラー正社員（管理・人事・経理・営業・技術・ |
21.8% |
22.0% |
23.0% |
13.9% |
※n=800 ●従業員の年齢構成（人員構成）［パーソル総合研究所「70歳雇用・組織高年齢化時代の人材マネジメント」より］
このように、ミドル・シニア層は、日本企業の中で大きな割合を占めていますが、
一方で、終身雇用の終焉、役職定年の導入をはじめ、これまでの様々な人事施策の影響から
ミドル・シニア層のパフォーマンスが停滞しがちであるという現実があります。
より良い生産性が求められている昨今、これらのミドル・シニア層が単に「活用」されるだけではなく、
「躍進」していく必要があるのです。
高齢者偏重組織 日本企業の
84.0%
ミドル・シニア層のパフォーマンス停滞
- 終身雇用の
終焉 - 役職定年の
導入 - その他
人事施策
高い生産性が求められる
ミドル・シニア人材の
活用から躍進へ
ミドルに訪れる
2つのターニングポイント
新卒一括採用から職種に縛られない異動・転勤を伴う、終身雇用を前提とする日本の雇用慣行の中で、
長年活躍してきたミドル・シニアの多くは、
そのキャリアの中で2つのターニングポイントを経験するといわれています。
ターニングポイント01
42～45歳
42.5歳で出世意欲者が低減、45.5歳でキャリアの終わりを意識し始めることがわかります。
■ 出世（昇格）に対する意欲の変化
■ キャリアに対する意欲の変化
※株式会社パーソル総合研究所／法政大学 石山研究室「ミドル・シニアの躍進実態調査」より
ターニングポイント02
役職定年前後
役職定年は、重要な仕事を若手に回す傾向となり、チャレンジ精神の低下・モチベーションの低下、喪失感などを招きやすいことがわかっています。
■ 役職定年後の仕事に対する意識の変化
※株式会社パーソル総合研究所／法政大学 石山研究室「ミドル・シニアの躍進実態調査」より
モチベーション低下の構造
モチベーションの低下は、社内における役職やポストに関する『漠然とした期待』と
『直面する現実』とのギャップにより発生します。
このギャップを少なくし、社会に与える意義や自分にとってのやりがいに基づいて仕事を捉えるよう、
ミドル・シニア人材のキャリアに対する意識をシフトする機会が必要です。
ミドル・シニア人材を「躍進」させる3つのポイント
ポイント01
キャリア自律意識の促進
実情
モチベーションの低下
社内における役職やポストに関する
『漠然とした期待』と『直面する現実』との
ギャップによりモチベーションの低下が発生。
社内における役職やポスト
ギャップによる
モチベーション
低下
漠然とした
期待
直面する
現実
躍進支援
環境・時代の変化を踏まえた
キャリア観の見直し
社内の役職・ポストを志向するキャリア観から
社会に与える意義や「やりがい」「生きがい」に
基づいて仕事を捉えるキャリア観へ変わる機会が必要
役職・ポスト
志向
やりがい・
生きがい志向
ポイント02
職域の拡大と多様化
実情
役割変化への対応が
進まない
知識・技能の陳腐化や、人事主導の一律異動・
配置によってキャリアパスが描きにくくなり、
職務変化への適応が難しい。
職務変化への適応が鈍い
キャリア
パスが
描きにくい
知識・技能の
陳腐化
一律配置・
移動
躍進支援
人材の社内外流動化と
人的資源最適化
従業員の経験やスキルを活かし、
社内や社外で活躍できる機会を提供する
個人の意思に基づいたキャリア選択や
マッチング施策などの仕組みを充実化させることが必要
人事主導の
一律異動・
配置
個人の
意志に基づく
キャリア選択・
マッチング
この領域に関連するサービス・プログラム
ポイント03
人事の制度・運用改革
実情
役割と処遇の
ミスマッチ
役割変化したが処遇は高止まりしており、
成果と処遇がミスマッチを起こしている。
役割と処遇のミスマッチ
ミスマッチ
役割変化後の
成果
高止まりする
処遇
躍進支援
役割・職務に紐付く
成果基軸制度へのシフト
従来型の年功的な人事制度運用から脱却し、
役割や職務に紐付いた、成果を基軸とする
制度運用への改革が必要。
年功序列的
人事制度
成果を
基軸とする
制度運用
この領域に関連するサービス・プログラム
パーソルグループによる
ミドル・シニア層躍進への探求
パーソルグループでは、ミドル・シニア層の就業意識や躍進の実態や活性化に関する調査を実施し、
ミドル・シニア人材を促進・阻害する要因を明らかにし、躍進を促すサービスの開発に取り組んでいます。
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ミドル・シニア層躍進 事例紹介
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